I consigli concreti di Andy Grove – High Output Management

Andy Grove High Output Management

Sviluppa un’alta tolleranza per il disordine – You need to develop a higher tolerance for disorder

High Output Management – Andy Grove

Cosa fai quando ti si rompe un elettrodomestico? Di solito prima di chiamare qualcuno che possa capire se l’oggetto può essere aggiustato, provi a leggere il manuale. Scorri l’indice. Cerchi la sezione “Come risolvere…” oppure “Come funziona….”. Poi leggi attentamente alcuni paragrafi ma l’informazione più utile che trovi è “Hai controllato che l’interruttore sia su ON?”. La maggior parte delle volte nel manuale ci sono scritte cose molto banali che non servono a niente.

La stessa cosa succede con i manuali di management. Tanti di questi libri contengono informazioni banali o frasi “motivazionali”.

Il libro del leggendario fondatore e CEO di Intel, Andy Grove, non è niente di tutto questo. “High Output Management” è denso di consigli pratici da parte di chi ha vissuto nel profondo i veri problemi che si incontrano quando si gestisce un gruppo, quando si organizzano riunioni e quando si gestisce un’azienda. Mentri leggi questo libro inizi a pensare “Cavolo questo è vero.. è successo anche a me..!”.

Tra i fan del libro High Output Management di Andy Grove si sono tanti nomi noti:

  • Bill Campbell: Coach di Larry Page, Sergey Brin, Eric Schmidt e Sundar Pichai (Google), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Jack Dorsey and Dick Costolo (Twitter), Sheryl Sandberg (Facebook), menbro del board di Apple, CEO di Claris, Intuit e GO Corporation;
  • Drew Houston: Co-fondatore e CEO di Dropbox;
  • Keith Rabois: Co-fondatore di Opendoor, COO at Square e tra i primi dipendenti di LinkedIn e PayPal; 
  • Mark Zuckerberg: Co-fondatore e CEO di Facebook;
  • Marc Andreessen: Co-fondatore di a16z, Co-fondatore di Netscape e Opsware e co-autore di Mosaic;
  • Ben Horowitz: Co-fondatore di a16z, co-founder di Opsware;
  • Brian Chesky: Co-fondatore e CEO di Airbnb; 
  • Brian Armstrong: Co-fondatore e CEO di Coinbase;
  • Ev Williams: Co-fondatore di Twitter e Medium.

Ti condivido alcuni miei appunti dopo aver letto e riletto questo “condensato” di esperienza di un grande manager.

1. Gestire un’azienda è come servire la colazione in un bar – richiede una comprensione dettagliata del processo produttivo.

Ogni cosa è un processo. Scrivere un codice o assumere una persona o fare la colazione per poi servirla, ogni attività può essere modellata come un processo produttivo.

Identifica la fase più dispendiosa della tua attività

Identifica sempre la fase più dispendiosa o che richiede più tempo o la più difficile nella tua attività. Costruisci tutto il flusso delle attività sulla base di questa fase che hai individuato. Nel caso della preparazione della colazione qual è la fase che richiede più tempo? Il caffè viene preparato prima, il toast può essere preparato in due minuti. La fase che limita le altre è la bollitura dell’uovo. Una volta che hai individuato la fase più critica ottimizza tutto il processo intorno alla bollitura dell’uovo.

Prima di tutto dovrai prendere l’uovo, metterlo a bollire e sfruttare il tempo di bollitura per preparare le altre due cose, toast e caffè. Cerca sempre l’uovo che bolle in tutte le tue attività.

Andy Grove - Limiting Step

2. Identifica e risolvi un problema quando è piccolo

Identifica sempre un problema allo stadio primordiale e risolvilo. Non lasciare che un problema attraversi le varie fasi di un processo o di un progetto o di un’attività prima di risolverlo. Il problema si ingantirà se non lo risolvi subito nella sua fase inziale.

Individua subito l’uovo non buono prima di bollirlo. Introduci un test di verifica della bontà dell’uovo prima di immergerlo nell’acqua bollente. Sarà molto peggio se il tuo cliente se ne accorgerà.

3. Come manager devi saper selezionare i corretti indicatori ed estrarre da essi le informazioni importanti.

Un manager non può essere presente dovunque. Hai bisogno di alcuni indicatori per monitorare lo stato delle attvità. Evita misure soggettive e non quantificabili. Individua degli indicatori che misurano in modo oggettivo e quantificabile e fai un monitoraggio costante.

Devi sapere estrarre le informazioni corrette dagli indicatori. Non ti basare mai su un solo indicatore, ti porterebbe fuori strada. Valuta sempre un indicatore accoppiandolo insieme ad un altro. Segui sempre due criteri quando scegli i tuoi indicatori da monitorare:

  • Primo criterio: Qualsiasi misura o monitoraggio è meglio di niente. Una misura efficace è quella che tiene traccia del risultato (“output”) di un’attività e non dell’attività svolta.
    • Esempio: Se il tuo obiettivo è incontrare un cliente, devi tracciare il numero degli incontri con il cliente e non il numero di mail e telefonate che hai fatto per provare a fissare un incontro.
  • Secondo criterio: Un buon indicatore dovrebbe misurare qualcosa di concreto e quantificabile. Accoppia sempre un indicatore che misura un risultato concreto a qualche indicatore che misura la qualità con cui è stato raggiunto quell’obiettivo.

4. Il tuo successo come manager dipende dal tuo team

La formula di Andy per il management è la seguente:

output di un manager

Devi focalizzarti non su quanto lavoro riesci a sviluppare ma su quanto riesci ad influenzare il risultato della tua organizzazione e delle organizzazioni adiacenti che subiscono la tua influenza.

5. Le tue attività sono di 5 tipi

Le attività di un manager sono di 5 tipi:

  • Raccolta delle informazioni interne ed esterne.
    • I report scritti sono utili solo per chi li scrive. Poco utili per chi li legge.
    • Il modo migliore per raccogliere informazioni è parlare con le persone ed avere degli incontri casuali tipo una chiacchiera al bar o un pranzo insieme.
    • trova delle scuse per visitre di persona le varie sedi e osserva cosa succede.
  • Dare le informazioni – Essere una sorgente di informazioni
    • Comunica i tuoi obiettivi e le priorità.
  • Prendere Decisioni
    • Il tuo processo decisionale dipende dalle informazioni che hai raccolto. Per questo la raccolta delle informazioni è molto importante
    • Raramente prendi da solo una decisione. Partecipa al processo decisionale, ricevi informazioni e dai il tuo feedback. Esistono due tipi di decisioni:
      • decisioni su eventi futuri (allocazione budget)
      • decisioni su come gestire una crisi o un problema
  • Influenzare gli altri (“Nudging”)
    • dai una “spintarella” nella direzione giusta in base agli obiettivi fissati.
  • Essere un modello per gli altri
    • I valori non possono essere comunicati solo attraverso mail o convesrazioni. L’esempio e le azioni sono le cose più importanti.

6. Concentrati sulle attività positive ad “alta leva”

Il tuo risultato è il risultato del gruppo che gestisci o sotto la tua influenza.

Concentrati su poche attività che hanno un maggior impatto positivo sull’organizzazione, che influenzano positivamente il risultato degli altri o che modificano il comportamento delle persone nel lungo periodo (“attività ad alta leva”).

Le attività ad alta leva positive sono:

  • Dedicare del tempo a pianificare in anticipo le attività
  • Trasferire alle persone dell’organizzazione la propria conoscenza, esperienza e i propri valori.
  • Fare molta attenzione alle lamentele dei clienti
  • Delega ma monitora costantemente.

Le attività ad alta leva negative sono:

  • Essere depresso
  • Ritardare le decisioni
  • Controllare troppo e in modo pressante, intromettersi
  • Non monitorare, lasciare dei progetti a se stessi
  • Interruzioni non necessarie

7. Delega, ma controlla.

La delega senza controllo è euivalente ad abbandonare un progetto a se stesso. Controlla che l’attività proceda secondo le aspettative senza essere invadente e senza fare “micro-management”.

Cosa delegare? Dato che è più facile monitorare le attività che conosci meglio, delega sempre prima questo tipo di attività. Sarà più facile controllare. Se deleghi attività che non conosci, sarà più difficile controllare.

Incrementa o decrementa la frequenza dei tuoi controlli sulla base dell’esperienza dei tuoi collaboratori nel fare certe attività.

8. Gestisci bene il tuo tempo

  • Identifica l’attività più complessa o che richiede più tempo: gestisci le attività più flessibili attorno al “tuo uovo che bolle”
  • Aggrega le attività simili: Il lavoro efficiente si basa sul raggruppamento delle attività correlate.
  • Cerca sempre di prevedere (“forecast”) e utilizza il tuo calendario: la maggior parte del tuo lavoro dovrebbe essere prevedere. Lo strumento più utile per prevedere e gestire il tuo tempo è il tuo calendario. La maggior parte delle persone considera il calendario come qualcosa che gli altri riempono. Dovresti invece usarlo come strumento per la pianificazione del tuo tempo.
  • È importante dire prima NO che dirlo dopo.
  • Mantieni dei buchi nel tuo calendario. Non riempirlo alla follia. Un’interruzione può capitare e non devi viverla con troppo stress.
  • Dedica del tempo ad attività con impatti a medio-lungo termine tipo “aumentare la produttività del gruppo”.
  • Segui delle procedure, dei metodi che funzionano e che ti sei creato con l’esperienza. Nel frattempo pensa in modo critico se il metodo che stai usando è giusto.

Se vuoi approfondire il tema della gestione del tempo leggi l’articolo dedicato al libro di Cal Newport “Deep Work”


9. Non avere più di 6-8 riporti.

Se il tuo lavoro è principalmente quello della gestione di persone, il numero di persone che riportano a te deve essere tra le 6 e le 8 persone. 3 sono troppo poche e 10 sono troppe. Devi essere in grado di dedicare mezza giornata ogni settimana per ogni persona del tuo gruppo.

10. Evita le interruzioni

Lo so. È impossibile evitare tutte le interruzioni specialmente quelle che causate dai clienti. Impegnati però ad evitare le interruzioni causate dalla tua organizzazione interna. Non gestire tutto come fosse una cosa importante e urgente. Segui le regole di Andy:

  • Forza gli “interruttori” a prendere decisioni su problemi che possono attendere
  • Fissa un’ora tipo “open office” in cui gli altri possono parlarti.
  • Gestisci il tuo tempo in modo organizzato e prentendi che venga rispettato
  • Imponi un modello di gestione organizzata del tempo
  • Fissa degli “slot” nel tuo calendario per obiettivi importanti ma non urgenti
  • Nasconditi fisicamente quando devi concentrarti. Aggiungo io, se hai spazio lavora da casa.

Se vuoi evitare le interruzioni, leggi il paragrafo “L’aspettativa di avere una risposta subito, è una cazzata” dell’articolo “La ricetta di Jason Fried per non impazzire al lavoro”.


11. Gestici obiettivi a lungo termine tramite obiettivi a breve termine

I piani a lungo termine vanno seguiti attraverso tanti obiettivi a breve termine (sotto-obiettivi) e risultati corrispondenti (tappe fondamentali chiare e inequivocabili per stimolare i progressi).

I sotto obiettivi devono essere distribuiti nelle organizzazioni, in modo che i risultati chiave di un manager possano costituire gli obiettivi dei suoi rapporti diretti e così via.

12. È tuo compito allenare e motivare il tuo team

Il tuo compito è quello di formare le tue persone e di motivarle.

Devi cercare di capire ogni tua persona da cosa è motivata. Esistono, in genere, due tipi di motivazione, oltre quella economica.

  • Incrementare le proprie competenze: queste persone sono motivate ad espandere le proprie conoscenze e abilità. In questo caso devi incoraggiare queste persone a produrre risultati tangibili e dissuaderli dal concentrarsi solo sull’auto-miglioramento. Nello stesso tempo devi sempre aiutarli a crescere dal punto di vista delle competenze.
  • Ottenere un risultato: queste persone sono guidate dal successo. Dovrebbero essere inserite in un contesto in cui i loro obiettivi sono abbastanza ambiziosi.

Il denaro non può esserre mai il solo fattore che motiva una persona. Anche le persone che dipendono dai loro stipendi per mantenersi trovano limitato il potenziale motivazionale del denaro. Questo perché il denaro motiva le persone, ma solo fino a quando non raggiungono uno standard di vita dignitoso in cui i loro bisogni di base sono soddisfatti. Successivamente, queste persone vorranno ricompense più significative e pertinenti.

Porta lo spirito sportivo all’interno del tuo team. Metti le persone in una sana competizione. Fai vivere la competizione con il mondo esterno (competitor).

Agisci come se fossi l’allenatore di una squadra sportiva. Ad esempio, un allenatore non si prende mai il merito per il successo della squadra, e nemmeno un allenatore, perché potrebbe far sentire la sua squadra ingannata.
Anche gli allenatori a volte devono essere duri con i loro giocatori per ottenere le loro migliori prestazioni. Allo stesso modo, devi sapere criticare in modo costruittivo il tuo team.

Se vuoi creare e mantenere un alto grado di motivazione, devi mantenere alcuni bisogni sempre insoddisfatti.

13. È tuo compito formare il tuo team

La formazione è l’attività a leva più elevata che un manager può svolgere per migliorare le prestazioni di un team.

Se un manager dedica 12 ore alla preparazione della formazione per 10 membri del team che aumenta la loro produzione in media dell’1%, il risultato è di 200 ore di aumento della produzione dei 10 dipendenti (ciascuno lavora circa 2000 ore all’anno).

Non lasciare la formazione agli estranei, fallo da solo.

Training needs to be a continuing process rather than one-time event

High Output Management – Andy Grove

14. Non è facile fare il manager

Ci alcuni compiti che sono tra i più odiati dai manager.

Performance Review

Si tratta sempre di un’attività complessa in cui ti puoi far prendere dalle tue emozioni e debolezze. Non commettere questo errore. Fornisci un feedback chiaro. Sii obiettivo, non aver paura di esserlo. Mettiti allo stesso livello della persona del tuo gruppo, ascoltalo e lascia fuori te stesso:

  • Non costruire una barriera tra te ed il tuo collaboratore, parla con franchezza e onestà. Lodare qualcuno può essere tanto difficile quanto criticarlo.
  • Ascoltalo con tutte le tue capacità sensoriali. Osserva la persona con cui stai parlando. È tua responsabilità continuare fino a quando non sarai soddisfatto di essere stato ascoltato e compreso
  • Lascia fuori te stesso. Il perfomance review riguarda il tuo collaboratore, non te. Tieni lontane le tue insicurezze, ansie, sensi di colpa e altre emozioni.

Performance review a persone che non stanno facendo bene

Le persone che non performano bene tendono a ignorare i loro problemi. Hai fatto progressi quando negano attivamente il problema invece di ignorarlo.
Trova fatti ed esempi per dimostrare la realtà. Il passaggio successivo è quello di dare la colpa agli altri. Il tuo compito è farli passare attraverso ogni fase e poi trovare la soluzione insieme.

Andy Grove stadi per risolvere un problema

La persona può comportarsi in tre modi differenti:

  • Accetta la tua valutazione e i tuoi consigli e si impegna a metterli in pratica;
  • Non è d’accordo con la tua valutazione ma accetta i tuoi consigli
  • Non è d’accordo con la tua valutazione e non si impegna a fare ciò che hai consigliato.

Il primo risultato è ideale. Se il tuo collaboratore si impegna a cambiare, presumi che sia sincero. Cerca di convincerlo a essere d’accordo con te, ma se non puoi, accetta il suo impegno a cambiare e vai avanti.

Performance review alle persone migliori

In genere si dedica poco tempo alle perfomarce review delle persone che hanno otttimi risultati. È un errore. Dovresti concentrarti sulle tue persone migliori. È un’attività ad alto effetto leva. Se migliorano, l’impatto sulla produzione di gruppo è enorme. C’è sempre spazio per migliorare, quindi non esitare a fornire feedback alle tue persone migliori. Sono loro stesse che lo desiderano.

Il colloquio di assunzione

Selezionare una persona correttamente sulla base di un colloquio è molto difficile. I colloqui sono necessari ma renditi conto che le possibilità di fallimento sono alte. Durante il colloquio, il candidato dovrebbe parlare per l’80%, ma guida tu la conversazione.

Chiedi un parere sul candidato a qualcuno di cui ti fidi che abbia lavorato con lui. Crea una connessione personale con il candidato, sarà più onesto con te. Chiedi al candidato cosa vuole sapere su di te, sull’azienda sul lavoro. Dalle sue domande capirai come si è preparato per il colloquio.

Anche se utilizzerai tutta la tua attenzione e tutti gli strumenti possibili non avrai mai la garanzia del sucesso. Stai solo limitando le possibilità di insuccesso.

Quando una persona sta per lasciare il lavoro

Quando una persona di valore lascia il lavoro hai fallito come manager, a meno che non sia per soldi o per motivazioni personali. La tua reazione iniziale è cruciale. In molti casi, le persone se ne vanno perchè si sentono poco importanti per te. Se non affronti la situazione subito, non riuscirai a trattenerlo.

  • Lascia perdere quello che stai facendo, parlaci e chiedi perchè se ne vuole andare. Spiega che il suo apporto è fondamentale. Non cercare di cambiare ciò che pensa. Cerca solo di guadagnare tempo.
  • Coinvolgi il tuo manager e trova ogni possibile soluzione per farlo rimanere in azienda.
  • Incontra di nuovo il tuo collaboratore e portagli più di una proposta. Lui potrà chiederti perchè queste proposte arrivano solo ora. Ti dirà che si è già impegnato con altre persone. Non si tratta di un compito facile. Se non riuscirai a trattenerlo trova un modo per gestire al meglio la transizione.

14. Se non ci pensi tu, nessuno penserà al tuo futuro lavorativo

Competi con milioni di persone ogni giorno e ogni giorno devi aumentare il tuo valore, affinare il tuo vantaggio competitivo, imparare, adattarti, toglierti di mezzo, passare da un lavoro all’altro, persino da un settore all’altro.

La chiave è gestire il tuo percorso lavorativo in modo da non diventare mai una vittima. Fatti sempre queste domande:

  • Stai aggiungendo valore reale o semplicemente trasmettendo informazioni? Come posso aggiungere più valore?
  • Sei collegato a ciò che sta accadendo intorno a te? O aspetti che un supervisore o altri interpretino ciò che sta accadendo? Sei connesso a una rete di persone o stai galleggiando da solo?
  • Stai provando nuove idee, nuove tecniche e nuove tecnologie? O stai aspettando che gli altri pensino a riprogettare il tuo posto di lavoro?

Conclusioni

Leggi e calcola il tuo punteggio. Raggiungi almeno 100!

  • Semplifica il tuo compito più noioso e dispendioso in termini di tempo. Elimina almeno il 30 percento dei passaggi coinvolti. (10 punti)
  • Definisci il tuo “output”: quali sono gli output dell’organizzazione che gestisci e delle organizzazioni che puoi influenzare? Elencali in ordine di importanza. (10 punti)
  • Analizza il tuo sistema di raccolta di informazioni e conoscenze. È bilanciato? È ridondante? (10 punti)
  • Descrivi come monitorerai la prossima attività che delegherai. Cosa e con quale frequenza? (10 punti)
  • Organizza un incontro “faccia a faccia” con ogni collaboratore. (Spiega loro in anticipo che cos’è un “faccia a faccia” e invitali a prepararsi.) (20 punti)
  • Guarda il tuo calendario dell’ultima settimana. Classifica le tue attività in base alla leva bassa / media / alta. Cosa smetterai di fare in modo da avere più tempo per più attività a leva elevata? (10 punti)
  • Definisci i tre obiettivi più importanti per la tua squadra per i prossimi tre mesi. Aggiungi per ogni obiettivo dei risultati chiave. (20 punti)
  • Chiedi al tuo team di fare lo stesso, dopo un’attenta discussione degli obiettivi definiti sopra. (20 punti)
  • Valuta dove ti trovi nella gerarchia di Maslow. Fai lo stesso per ciascuno dei tuoi collaboratori. (10 punti)
  • Definisci una serie di indicatori per misurare la prestazione di ogni tuo collaboratore. (20 punti)
  • Elenca le varie forme di feedback che ricevono i tuoi collaboratori sulle attività monitorate. Quanto bene possono valutare i loro progressi attraverso i tuoi feedback?
  • Classifica il livello di esperienza per specifiche attività dei tuoi collaboratori: bassa, media o alta. Quale stile di gestione è più appropriato per ciascuno? Confronta il tuo stile con quello che dovrebbe essere. (10 punti)
  • Valuta la tua ultima “perfomance review” che hai ricevuto e l’ultima serie di “performance review” che hai fatto al tuo team. Queste “performance review” hanno migliorato le prestazioni del tuo team? (20 punti)
  • Dopo l’analisi del punto precedente, fai di novo una delle tue “performance review”. (10 punti)

Chi è Andy Grove?

Andy Grove

Andy Grove nasce il 2 settembre 1936 in Ungheria (il suo vero nome è András István Gróf, cambiato in Andrew Stephen Grove una volta sbarcato negli Stati Uniti nel 1957). È una delle figure più importanti di sempre per lo sviluppo dell’industria informatica. In veste di Director of Engineering di Intel, guida la trasformazione dell’azienda da produttrice di memorie DRAM a produttrice di processori evitando il fallimento di Intel. È stato anche autore di testi universitari, professore presso Stanford e tra i più importanti (e imitati) dirigenti d’azienda della Silicon Valley. Andy Grove e sua moglie Eva, si sono sposati nel 1958, hanno avuto 2 figlie.


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