The Culture Map. Le frontiere invisibili che dividono il mondo.

Quando interagisci con qualcuno di un’altra cultura, cerca di guardare di più, ascoltare di più, e parlare di meno. Ascolta prima di parlare e impara prima di agire.

The Culture Map, Erin Meyer

Quante volte vi è capitato di dire “Ma si questa è la solita americanata! Lascia perdere!” oppure “In Germania ed in Svizzera funziona tutto. Sono tutti sempre in orario”.

Si tratta dei soliti luoghi comuni oppure c’è qualcosa di vero e più profondo? Oppure aveva ragione mia nonna quando diceva: “Tutto il mondo è un paese!”.

Devo dire che il libro “The culture map” di Erin Meyer ci viene in grosso aiuto. All’inizio può sembrare un po’ superficiale, “la solita americanata”, ma in realtà non lo è perché Erin Meyer ha vissuto sulla sua pelle tante esperienze legate alle differenze culturali. L’autrice, americana, professoressa all’INSEAD, madre di due figli, decide di vivere la sua vita professionale in giro per il mondo e lontana dal Minnesota dove è nata.

Con “The Culture Map” ci aiuta a riflettere su tanti pregiudizi che abbiamo e che non ci accorgiamo di avere perché siamo immersi in una cultura che li da per scontati. Soprattutto ci aiuta a capire come possiamo essere perpeciti da persone di culture completamente differenti e a riflettere su come noi percepiamo le altre culture.

Il libro è denso di tanti anedotti e racconti delle persone che Erin Meyer ha incontrato in giro per il mondo. Poca teoria e molta pratica.

“The culture map” è anche stato tradotto in Italiano con il titolo che non mi fa per niente impazzire “La mappa delle culture“. Io ho letto il libro in inglese e devo dire che scorre abbastanza fluido.

Il modo in cui siamo condizionati nel vedere il mondo dalla prospettiva della nostra cultura di appartenenza è così completamente ovvio e scontato che è difficile immaginare che un’altra cultura potrebbe agire differentemente. Solamente quando inizi a identificare quello che rende la tua cultura differente da un altra puoi inziare ad aprire un dialogo di condivisione, apprendimento e, infine, di comprensione.

Erin Meyer, The Culture Map

A chi può essere utile leggere il libro “The Culture map” di Erin Meyer?

Anche se questo saggio ha un taglio molto business può essere utile anche in altri ambiti. Può essere utile a:

• Chi ama viaggiare e non vuole cadere vittima degli stereotipi
• Chi lavora in aziende multinazionali e deve gestire ogni giorni mail e telefonate con persone di tutto il mondo
• Chi gestice un team internazionale
• Chi è curioso di capire meglio come ragionano le culture molto diverse dalla nostra
• Studenti che vanno a studiare in Cina o in America o in qualsiasi altra parte del mondo. Ma anche a chi si strasferisce per lavoro.

8 Consigli di Erin Meyer per affrontare meglio le culture diverse dalla nostra

Il libro si articola tutto intorno a 8 consigli (ad ogni consiglio è associato un capitolo) su come comportarsi in situazioni molto comuni come, ad esempio, farsi capire, come dare un feedback oppure come essere convicenti.

1. Come comunicare e farsi capire

Ci sono due modalità di comunicare:

• Low context (A basso contesto): un buon comunicatore è preciso, semplice e chiaro. I messaggi sono molto chiari. La ripetizione è apprezzata se aiuta a chiarire la comunicazione.
• High Context (Ad alto contesto): un buon comunicatore è sofisticato, difficile da interpretare. I veri messaggi sono detti tra le righe. I messaggi sono spesso impliciti e non espressi direttamente.

I concetti di Low Context e High Context sono stati coniati dallo studioso di antropologia Edward Hall nel 1930. Un suo esempio ci aiuta molto a chiarire di cosa stiamo parlando.

Cosa accade a due persone sposate dopo 30 o 40 anni? Tra di loro si capiscono con un solo sguardo o con un solo cenno. Non è necessario dirsi esplicitamente tutto e ripetere i concetti in modo da verificare che si siano capiti. È proprio questa la differenza tra le culture High context come quella Giapponese (molto antica) e quella Americana Low context (molto giovane confrontata con quella Europea o quella Giapponese).

Cosa succede se un Americano ed un’Europeo o ancora peggio un Giapponese si parlano?

L’Americano può percepire una mancanza di chiarezza e poca trasparenza. Può pensare “mi sta nascondendo qualcosa! Perchè parla in modo così velato?”.

L’Europeo o il Giapponese può pensare: “Ma perché continua a ripetere cose così ovvie? Non è possibile che dica cose così ovvie. Mi sta sicuramente nascondendo qualcosa. Troppo banale quello che dice”.

Consigli quando si parla con una persona di una cultura “High Context”

• Non formarsi subito un’idea sbagliata di poca trasparenza.
• Imparare a percepire il messaggio e non focalizzarsi solo su cosa si è detto.
• Se si vogliono evidenziare delle differenze culturali farlo sempre in modo positivo

Consigli quando si parla con una persona di una cultura “Low Context”

• Cercare di essere più chiari, diretti e trasparenti possibile
• Iniziare la conversazione evidenziando in modo chiaro l’idea principale e alla fine fare sempre un riassunto chiaro di quanto esposto
• Chiedere sempre se l’esposizione è stata chiara.

Dopo un incontro può aver senso scrivere una mail per riassumere quanto discusso e deciso?

Non esiste una risposta univoca, nelle culture low-context è apprezzato mentre nelle culture high-context è considerato un segno di poca fiducia.

Alla fine il buon senso è sempre molto utile per orientarsi in contesti dove ci sono persone di differenti nazionalità.

2. Come dare un feedback negativo

Quali sono le nazioni con approccio più diretto in materia di critiche o di feedback negativi? Russia, Israele, Olanda e Germania.

Sono rimasto sopreso di non trovare l’America tra le culture più dirette nei feedback negativi e addirittura l’Italia più diretta dell’America. Non ci avevo mai riflettuto ma è effettivamente è vero che gli Americani, prima di qualsiasi critica, ti dicono sempre qualcosa di positivo. Hanno questo approccio commerciale anche nei rapporti umani e lavorativi.

Per riassumere esistono nazioni “High-Context”, sofisticate e anche indirette nei feedback negativi (India, Giappone, Brasile, Arabia ecc) . Questa è la combinazione più complessa (Quadrante D).

Ci sono poi nazioni “High-Context” ma dirette nel dare feedback negativi (Italia, Francia, Spagna, Russia, Israele) (Quadrante B).

Poi ci sono le nazioni “Low-Context” ma indirette nel dare feedback negativi (America, UK) (Quadrante C).

Infine le nazioni “Low-Context” e dirette nel dare feedback negativi (Germania, Olanda, Australia) (Quadrante A). Per questo tipo di culture i feedback dati dagli americani risultano falsi ed poco chiari.

“Ma perché mi sta dicendo che ho fatto bene delle cose prima di tutto? Allora il feedback è positivo?” “Poi questi Americani, iniziano sempre con “Excellent Job””Very Good” sembra tutto così esagerato!”. Vi è capitato di sentire questi commenti?

Come diceva prima, quando un americano deve dare un feedback negativo ad un’altra persona, lo fa solo quando è sicuro di poter abbinare alla critica negativa, almeno 2 feedback positivi.

Ho trovato molto utile questo schema con i quadranti perché ci aiuta ad orientarci un po’ meglio nei meandri delle differenti culture e soprattutto ci da qualche dritta in più su come affrontare il tema scottante di come dare un feedback negativo ad una persona di una cultura differente dalla nostra.

3. Come essere convincenti e persuasivi

L’Italia e la Francia sono le nazioni che partono maggiormente dalla teoria per arrivare alla pratica. Gli Stati Uniti sono esattamente al loro opposto, si parte subito dalla pratica.

Chiunque di noi sa quanto questo è vero se pensiamo all’approccio scolastico. In Italia molta teoria e negli Stati Uniti molta pratica.

Come possiamo approcciare una presentazione o come possiamo comunicare ad un gruppo di persone di cultura anglosassone (US, UK)? Sicuramente partiamo dall’applicazione pratica, da un esempio senza fare nessuna introduzione sui principi.

Partiamo dalle conclusioni per poi, se necessario, tornare indietro allo scenario macro e ai principi che hanno portato a quelle conclusioni.

Discorso esattamente opposto va fatto quando si presenta ad una platea Francese, Italiana, Spagnola o Tedesca. Partiamo dai principi e dallo scenario per poi arrivare alle conclusioni.

4. Come gestire un gruppo

Qui arriviamo ad una delle parole inglese più abusate in Italia? La famosa o famigerata Leadership. Come si comporta un leader nelle diverse culture?

Danimarca, Olanda e Svezia sono sul podio per quanto riguarda il concetto di uguaglianza tra il capo e i propri collaboratori. Il capo è una sorta di facilitatore, è uno del gruppo, non c’è nessuna distanza tra lui ed il resto del gruppo. Tutti sono a proprio agio nel dire la propria opinione, anche se contraria, di fronte al capo. I simboli del potere non esistono: auto più grossa, ufficio più bello. Insomma tutto il mondo di Fantozzi non esiste proprio in queste nazioni.

Al loro opposto si trovano Giappone, Korea, Nigeria, India, Cina e Arabia. In queste nazioni la gerarchia conta, lo status è molto importante e nessun collaboratore si sognerebbe mai di contraddire il proprio capo di fronte agli altri.

Ad esempio nella cultura Cinese un collaboratore parla solo se interpellato dal proprio capo altrimenti sta solo ad ascoltare.

5. Come prendere delle decisioni e condividerle nel modo giusto

Esistono due tipi di culture:

• Consensuale.
• Top-down.

In una cultura consensuale le decisioni vengono prese molto più lentamente ma difficilmente vengono cambiate. Svezia, Giappone, Olanda, Germania fanno parte di questo gruppo.

Si impiega di più a prendere una decisione, rispetto ad una cultura top-down, e delle volte può essere frustrante per chi non è abituato ma bisogna resistere alla tentazione di forzare una decisione in quanto poi non sarebbe accettata da tutti e le cose non andrebbero come ci si aspetta.

Ad esempio la cultura Giapponese è molto attenta alla gerarchia ma invece le decisioni sono prese in modo molto consensuale. Sembra un paradosso ma la cultura Giapponese funziona così.

Al contrario, in una cultura Top-down (Cina, India, Russia, Nigeria), le decisioni vengono prese dal capo più velocemente ed è anche più frequentemente vengono cambiate.

Anche negli Stati Uniti, pur essendo una cultura aperta e diretta, non si cerca molto il consenso, è più importante la velocità con cui si prende una decisione rispetto al consenso.

6. Come conquistare la fiducia

Come si conquista la fiducia di una persona negli Stati Uniti o nel nord Europa? E come in Cina o in India?

In due modi completamente diversi. Esistono due tipi differenti di culture per cui la fiducia è:

• Basata sulla relazione personale (Relationship-based): la relazione personale viene prima di tutto. Il tempo investito a costruire la relazione personale non è tempo buttato ma è tempo prezioso. L’Italia si trova a metà strada tra Stati Uniti e Arabia Saudita, India, Cina e Nigeria. In questi ultimi paesi è impossibile costruire un business con delle persone con cui non si ha una relazione personale.

The relationship is the contract

The Culture Map, Erin Meyer

• Basata sulle attività svolte (Task-based): la fiducia è costruita attraverso le attività legate al lavoro. Le relazioni lavorative sono costruite e abbandonate facilmente, in base all’utilità della situazione. Questo è il classico approccio Americano molto difficile da digerire per noi Europei. Spesso ci sembra che gli Americani siano superficiali o ipocriti proprio perché le relazioni si basano molto sull’utilità e sul lavoro.

Friendly does not equal Relationship-based.

The Culture Map, Erin Meyer

7. Come mostrare il proprio disaccordo

E come ci comportiamo in giro per il mondo quando si tratta di far capire che non siamo d’accordo con una persona?

Anche qui due modi complementamente differenti e tante sfumature nel mezzo.

• Meglio evitare lo scontro diretto: Nella cultura Giapponese il disaccordo, specialmente di fronte ad altre persone, è inappropriato. Preservare l’armonia del gruppo è qualcosa di fondamentale in tutte le società che ereditano gli insegnamenti di Confucio (Giappone, Cina, Korea).
• Confluttuale e diretto: Evidenziare che non si è d’accordo in modo diretto è qualcosa di normale ed apprezzato. Ciò avviene in particolare in Francia, Germania, Russia, Olanda e Israele.

Un altro aspetto importante è legato all’espressività emotiva: essere pacati non significa essere una persona che vuole evitare lo scontro, anzi.

In alcune culture si rimane impassibili pur mostrando il completo disaccordo. Non va presa sotto gamba l’espressione impassibile di un tedesco o di un olandese: con tutta la calma possibile possono esprimere in modo diretto tutto il loro disaccordo.

8. Come gestire il tempo

Differenti culture percepiscono il tempo in modo completamente differente.

• Tempo Lineare: in questo tipo di culture (Germania, Svizzera, Giappone, Nord Europa) il tempo viene vissuto come una successione sequenziale di eventi. Non esiste arrivare in ritardo o modificare il programma stabilito. Le riunioni hanno un programma ben definito e dei tempi da rispettare.
• Tempo Flessibile: in questo tipo di culture (Arabia Saudita, India, Nigeria, Cina, Brasile, Turchia) la relazione viene prima di tutto e anche prima del tempo. Le riunioni più riuscite sono quelle che vanno nel modo più imprevedibile possibile. È più importante l’adattabilità e la flessibilità rispetto all’organizzazione.

Un racconto divertente è quello di un manager Brasiliano che è stato educato sin da piccolo ad arrivare almeno 15 minuti o più tardi rispetto all’orario fissato, per non causare troppo stress alle persone.

Lo stesso manager Brasiliano è invitato a cena a casa di un manager americano alle 6 pm e, come al solito arriva, un po’ in ritardo verso le 6:30 pm e trova l’Americano ad aspettarlo sulla porta che gli dice: “Cosa ti è successo? Hai avuto qualche problema? Sei rimasto bloccato nel traffico?”

Un esempio di comunicazione tra un “Giapponese” ed un “Americano”.

Se guardiamo ai comportamenti più tipici delle varie nazionalità esaminate, ad esempio, i giapponesi sono più simili ai tedeschi, mentre i cinesi si comportano spesso come i brasiliani. E gli italiani? Gli italiani sono generalmente “nel mezzo”, assieme ad alcuni latino americani (ad esempio i cileni) e agli europei mediterranei. Abbastanza gerarchici nel leading, principle-first nel persuading, e emotionally expansive, all’opposto di tutti gli asiatici e gli svedesi: però confrontational nel disagreeing, assieme a molti europei, americani e russi, all’opposto dei cinesi e degli indiani e di quasi tutti i latino americani.

Ho trovato troppo divertente il colloquio tra mr. Kim e mr. Jones, tratto proprio da “The culture map”. Le prime risposte “I see” e “Yes, I think so” sono dei si ma che significano dei no.

Conclusioni

• Ogni nazione nel mondo è caratterizzata da un propria cultura che contribuisce a vedere il mondo in modo differente.
• Il modo in cui siamo condizionati nel vedere il mondo dalla prospettiva della nostra cultura di appartenenza è così completamente ovvio e scontato che è difficile immaginare che un’altra cultura potrebbe agire differentemente.
• È sempre fondamentale mettersi nei panni dell’altro. Mai farsi guidare dai pregiudizi.
• Ogni cultura va sempre confrontata con altre: non esiste un valore assoluto. Tutto è relativo.
• Con un Americano meglio essere sempre molto diretti, chiari, fare pochi giri di parole ed essere puntuali ed organizzati.
• Meglio non cercare di imitare in modo maldestro la cultura del nostro interlocutore. L’approccio migliore consiste nell’essere, prima di tutto, consapevoli delle differenze e di parlare apertamente con lui spiegando le possibili differenze a livello culturale.
• Quando interagisci con qualcuno di un’altra cultura, cerca di guardare di più, ascoltare di più, e parlare di meno. Ascolta prima di parlare e impara prima di agire.
• Al di là delle caratteristiche culturali delle nazioni non dimentichiamoci mai che ogni persona è unica. Di fronte a noi abbiamo una persona e non un americano o un brasiliano.
• Il buon senso è sempre molto utile per orientarsi in contesti dove ci sono persone di differenti nazionalità.

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Chi è Erin Meyer?

Erin Meyer nasce il 22 agosto 1971 nel Minnesota.

È un’autrice americana, docente di gestione interculturale presso l’ Istituto europeo di amministrazione aziendale (INSEAD). Ha trascorso la maggior parte della sua vita adulta in Europa e in Africa.

Collabora regolarmente alla Harvard Business Review .

Link interessanti

• Risorse dal sito web di Erin Meyer
• Video breve ma interessante su “the Culture Map” di Erin Meyer
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• Il Cigno Nero di Nassim Taleb
• Antifragile e antifragilità: 10 lezioni del prof. Nassim Taleb