“The Hard thing about hard things” di Ben Horowitz
Every time you make the hard, correct decision you become a bit more courageous and every time you make the easy, wrong decision you become a bit more cowardly.
The Hard thing about hard things – Ben Horovitz
Leggere The Hard Thing About Hard Things di Ben Horowitz è stato come ricevere uno schiaffo in faccia – ma nel modo migliore possibile. Questo libro non è uno di quei manuali di business pieni di frasi fatte. È una conversazione onesta, quasi brutale, con qualcuno che ti dice: “Ecco cosa significa davvero essere un leader, quando tutto va a rotoli.”
Ho trovato molte delle sue storie incredibilmente rilevanti, non solo per il lavoro, ma per la vita in generale. Voglio raccontarti alcune delle lezioni che mi hanno colpito di più e perché penso che questo libro dovrebbe essere letto da chiunque voglia capire cosa significhi gestire il caos.
Ma prima di passare alle lezioni, un po’ di storia personale di Ben Horowitz.
Indice
Dall’università fino all’exit miliardaria
When you are in the Struggle, nothing is easy and nothing feels rght.
The Hard thing about hard things – Ben Horovitz
Ben Horowitz dedica la prima parte del libro e il capitolo conclusivo del libro “The end of beginning” a raccontare le sue esperienze personali a partire dall’infanzia a Berkley, la Columbia University e il suo primo lavoro da ingegnere alla Silicon Graphics (SGI). Dopo il primo anno in SGI, Ben decise di lavorare per una startup chiamata Netlabs ma si rivelò una scelta sbagliata, i due fondatori non sapevano nulla del prodotto!
Dopo questa brutta esperienza, inziò a lavorare in Lotus development ma poi sentì parlare di un’azienda chiamata Netscape, fondata da un ex Silicon Graphics Jim Clark e Marc Andreessen che si occupava di internet: decise immediatamente che avrebbe lavorato lì. Riuscì a fare il colloquio con il Chief Technical Officer Marc Andreessen ed una settimana dopo inziò a lavorare li. Era l’anno 1995. In Netscape, Horowitz si occupa dello sviluppo di software per server e della gestione dei prodotti.
Netscape diventò pubblica nell’agosto 1995, l’azione volò da 28$ fino a 75$ e chiuse a 58$. La capitalizzazione aveva raggiunto 3B$. Poco dopo però Microsoft annunciò il proprio prodotto di server IIS e la pressione fu molto alta. Alla fine del 1998 Netscape fu acquisita da AOL.
Ben e Marc capirono subito che non avrebbero resistito in AOL, così decisero di fondare la propria azienda nel 1999 insieme a Timothy Howes, l’inventore del protocollo LDAP, e Sik Rhee, fomdatore di Kiva systems, un’azienda di application server che fu acquisita da Netscape. Decisero di chiamare la startup Loudcloud, un’azienda di servizi di cloud computing.
Tuttavia, nel 2000, la bolla scoppiò, causando un crollo generale delle valutazioni aziendali. Questo evento colpì duramente Loudcloud, che si trovò improvvisamente a corto di liquidità. Nonostante il difficile contesto economico, Ben Horowitz decise di portare Loudcloud in borsa. Fu una mossa estremamente rischiosa: l’azienda non era ancora profittevole, e la fiducia degli investitori nel settore tecnologico era ai minimi storici. Tuttavia, l’IPO del 2001 riuscì a raccogliere circa 150 milioni di dollari, fornendo l’ossigeno necessario per sopravvivere.
Horowitz descrive questa fase come una delle più stressanti della sua carriera. L’IPO permise a Loudcloud di guadagnare tempo e nel 2002, Horowitz prese una decisione drammatica: vendere il ramo dei servizi di hosting di Loudcloud a EDS (Electronic Data Systems) per 63 milioni di dollari. Questo significava abbandonare il modello di business originale e reinventare l’azienda come Opsware, focalizzata esclusivamente sullo sviluppo di software per la gestione delle infrastrutture IT. L’idea alla base fu quella di mantenere un unico prodotto Opsware, il software che automatizzava la gestione dei server di Loudcloud.
Nella vendita firmò un contratto che consentiva alla nuova nata Opsware di avere un fatturato assicurato di 20M$ all’anno per le licenze pagate da EDS per l’utilizzo del software Opsware.
Nonostante le sfide, Opsware riuscì a trovare il proprio spazio nel mercato. Il software dell’azienda semplificava la gestione di infrastrutture complesse, aiutando le aziende a ridurre i costi e migliorare l’efficienza. Con il tempo, Opsware divenne leader nel settore della gestione automatizzata delle infrastrutture IT, attirando clienti di alto profilo e costruendo una solida base di entrate.
We had a great team, 60M$ in the bank, a 20M4 a year contract with EDS, and some serious intellectual property. Unless I was the worst CEO of all the time, we should be worth more than 30M$. The story took hold and the stock climbed above $1 a share.
The Hard thing about hard things – Ben Horovitz
Nel 2007, dopo cinque anni di crescita e sviluppo, Opsware fu venduta a Hewlett-Packard (HP) per 1,6 miliardi di dollari. Questa exit rappresentò una delle acquisizioni più significative nel settore del software enterprise dell’epoca. Per Horowitz e Andreessen, la vendita fu un momento di trionfo.
An early lesson I learned in my carrer was that whenever a large organization attemps to do anything, it always comes down to a single person who can delay the entire project.
The Hard thing about hard things – Ben Horovitz
1. Licenziare una persona non ti fa dormire la notte
C’è un passaggio che mi ha davvero colpito: Horowitz racconta di quando ha dovuto licenziare un sacco di persone per tenere a galla la sua azienda, Loudcloud. Si è messo davanti al team, ha spiegato la situazione con una chiarezza disarmante e si è preso tutta la responsabilità.
Mi sono chiesto: “Io sarei in grado di farlo?” Perché non si tratta solo di decidere chi deve andare via, ma di guardare quelle persone negli occhi e sapere che stai cambiando le loro vite. È facile parlare di leadership quando le cose vanno bene, ma è in questi momenti che capisci davvero chi sei.
Cosa ho imparato?
La leadership non è una questione di ego o di premi, ma di affrontare i momenti più difficili senza scappare. Essere trasparenti, anche quando fa male, è una forma di rispetto.
2. La paranoia può essere un’arma (se usata bene)
C’è un capitolo che parla della “paranoia positiva”, ed è stato come se Horowitz mi stesse descrivendo. Lui dice che un buon leader deve preoccuparsi di tutto ciò che potrebbe andare storto, ma trasformare questa ansia in azioni concrete.
Cosa ho imparato?
Preoccuparsi non è sempre una cosa negativa. Se usi quell’energia per prepararti e pianificare, può diventare il tuo superpotere.
3. Non esistono regole fisse (e va bene così)
Una delle cose che più mi hanno fatto riflettere è quando Horowitz dice che non ci sono regole universali per gestire un’azienda. Ogni situazione è unica, e spesso devi improvvisare.
Horowitz racconta di quando ha trasformato Loudcloud in Opsware. Non c’era un manuale su come farlo; ha dovuto inventarsi il processo, passo dopo passo.
Cosa ho imparato?
A volte bisogna buttarsi, anche quando non sai esattamente dove stai andando. L’importante è non fermarsi.
“What’s the secret to being a successful CEO?” Sadly, there is no secret. but if there is one skill that stands out, it’s the ability to focus and make the best move when there are no good moves.
The Hard thing about hard things – Ben Horovitz
4. Le decisioni difficili non diventano più facili se le rimandi
Forse il consiglio più semplice, ma anche il più difficile da mettere in pratica. Horowitz dice che rimandare le decisioni difficili è un errore enorme. Ogni problema che ignori peggiorerà con il tempo.
Mi sono rivisto in questa descrizione. Quante volte ho pensato: “Ci penserò domani”? E quante volte il problema è diventato ancora più grande? Horowitz parla di affrontare i problemi a testa alta, anche se ti fa paura.
Cosa ho imparato?
Non c’è mai un momento perfetto per affrontare i problemi. Meglio farlo subito, prima che diventino mostri ingestibili.
A healthy company culture encourages people to share bad news.
The Hard thing about hard things – Ben Horovitz
5. Il coraggio di essere vulnerabili
Forse la parte che mi ha toccato di più è quando Horowitz parla della solitudine del CEO. Dice che, quando sei al comando, non puoi permetterti di mostrarti debole, ma allo stesso tempo non puoi fare tutto da solo. È un equilibrio complicato.
Mi ha ricordato quelle volte in cui mi sono sentito sopraffatto, ma non volevo mostrarlo agli altri per paura di sembrare incompetente. Horowitz insegna che è possibile essere vulnerabili senza perdere la leadership. Anzi, riconoscere i propri limiti può rafforzare il rispetto del team.
Cosa ho imparato?
La vulnerabilità non è una debolezza. È una forma di forza che ti permette di connetterti con gli altri e costruire fiducia.
6. L’importanza dei meeting 1:1
I meeting 1:1 sono importantissimi e molto efficaci per far funzionare correttamente un’azienda. L’errore che spesso facciamo è considerare questi meeting come incontri per il manager e non per il collaboratore.
In realtà si tratta di un incontro dedicato al collaboratore, il manager dovrebbe parlare per il 10% del tempo ed il collaboratore per il 90% del tempo. Il manager dovrebbe definire l’agenda del meeting e cercare di tirar fuori quali sono i reali problemi che il collaboratore ha.
Alcune domande che Ben Horowitz ritiene efficaci per il manager sono:
- Se possiamo migliorare in qualche modo, come lo faresti?
- Qual è il problema numero uno nella tua organizzazione?
- Cosa non ti piace del tuo lavoro qui?
- Chi è stronzo in azienda? Chi invece ammiri?
- Se tu fossi me, cosa faresti?
- Cosa non ti piace del prodotto?
- Sei felice di lavorare qui?
Prima delle conclusioni..
In The Hard Thing About Hard Thing puoi trovare tanti consigli che possono aiutarti a gestire una serie di situazioni, che ho elencato qui sotto, in cui puoi trovarti sia se hai fondato un’azienda e sia se lavori in una piccola azienda che in una grande azienda multinazionale.
- Come comportarsi quando tutto sta andando a rotoli
- Come gestire i licenziamenti
- Come prepararsi a licenziare un executive
- Come impostare il piano di training in una startup
- È giusto portare degli executive di grandi aziende in piccole aziende?
- Come assumere degli executive o delle persone senior
- Come minimizzare la politica in un’azienda
- Come assumere delle persone con una giusta ambizione
- Come gestire la cultura aziendale
- Come far scalare un’azienda
- Come assumere un buon CEO
- Quando vendere la tua azienda?
Conclusioni: perché dovresti leggere questo libro
The Hard Thing About Hard Things non è una lettura leggera. Non troverai ricette magiche o frasi motivazionali da Instagram. Ma troverai una voce autentica, piena di storie reali e consigli che ti fanno pensare: “Cavolo, questo è vero.”
Se sei un imprenditore, un manager o semplicemente qualcuno che vuole capire meglio cosa significa affrontare sfide impossibili, questo libro ti darà qualcosa di inestimabile: la consapevolezza che il successo non è mai lineare, ma è fatto di lotte, errori e piccole vittorie.
E soprattutto, ti insegnerà che non sei solo. Anche i leader più grandi si sentono persi a volte – e va bene così.
There are no shortcuts to knowledge, especially knowledge gained from personal experience.
The Hard thing about hard things – Ben Horovitz
Chi è Ben Horowitz?
Ben Horowitz non è solo l’autore di questo libro, ma è anche uno dei più noti imprenditori e venture capitalist della Silicon Valley. Ha co-fondato Loudcloud (poi venduta per 63,5 milioni di dollari) e Opsware (venduta a HP per 1,6 miliardi di dollari)1. Successivamente, ha fondato il fondo di venture capital Andreessen-Horowitz insieme al suo amico Marc Andreessen.
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